Warum CEOs beim Skalieren loslassen müssen

Ausgabe #25

Wenn jede Entscheidung über deinen Schreibtisch läuft, bist du kein Wachstumstreiber mehr. Du bist der Engpass.

Das ist eines meiner wichtigsten Learnings aus dem Gespräch mit Victoria Chirita.

Heute folgt Teil zwei meiner Erkenntnisse aus dem Interview mit der Serial-Entrepreneurin, DeinDesign-Mitgründerin und Scale-up-Coachin.

Teil 1: DeinDesign: Mit beklebten Laptops zum Millionen-Exit
Teil 2: Senior Coach Victoria: Was sie Scale-ups rät
Teil 3: So wird dein Unternehmen verkaufbar

Wachstum braucht operative Klarheit

Der Kern: Mehr Mitarbeitende, Produkte und Umsatz machen ein Unternehmen nicht automatisch besser. Als Senior Coach bei scale up begleitet Victoria Führungsteams dabei, die Strukturen hinter dem Wachstum aufzubauen.

Unternehmen kommen wegen Fluktuation, verfehlter Wachstumsziele oder Unruhe im Team. Dahinter steckt laut Victoria häufig fehlende Klarheit: über das gemeinsame Ziel, Verantwortlichkeiten und die Erwartungen an einzelne Rollen.

Der Selbsttest: Können deine Führungskräfte diese vier Fragen eindeutig beantworten?

• Wo wollen wir als Unternehmen hin?
• Wofür bin ich verantwortlich?
• Welche Entscheidungen darf ich selbst treffen?
• Woran wird mein Erfolg gemessen?

Victoria beschreibt ihre Arbeit als „das Implizite explizit machen“. Klingt selbstverständlich. Aber wie oft wird das aufgeschrieben und im Alltag konsequent umgesetzt?

Mach dich operativ entbehrlich

Das Problem: Was in der Gründungsphase funktioniert, kann später Wachstum verhindern. Anfangs entscheiden Gründer:innen schnell, alle arbeiten auf Zuruf. Später warten mehrere Team-Leads gleichzeitig auf Freigaben.

Victoria kennt das auch von DeinDesign: Wer Herzblut und eigenes Geld investiert hat, gibt Kontrolle schwer ab. Doch genau dadurch kann die Gründungsperson zum Bottleneck werden.

Ihr Rat: Die operative Verantwortung an ein befähigtes Managementteam übergeben. Nicht verschwinden, sondern sich selbst Raum für Strategie schaffen. Das Tagesgeschäft sollte weiterlaufen, auch wenn die Gründerin oder der Gründer ausfällt.

Gute Leute brauchen ebenfalls Führung

Die unterschätzte Falle: Wer zuverlässig liefert, bekommt häufig weniger Aufmerksamkeit. Schließlich gibt es anderswo dringendere Probleme.

Im Gespräch stellte ich deshalb eine Frage, die ich aus eigener Erfahrung kenne:

Ist diese Person so gut, weil sie gut geführt wird – oder obwohl sie nicht geführt wird?

Victorias Empfehlung: regelmäßige operative und strategische One-on-ones. Nicht nur Aufgaben besprechen, sondern auch Entwicklung, Zufriedenheit und das, was Menschen langfristig im Unternehmen hält. Gerade bei denen, die scheinbar ohnehin funktionieren.

Vier Tipps für CEOs

• Kläre Rollen und Ergebnisse. Halte Ziele, KPIs, Aufgaben und Verantwortungsbereiche fest. Eine erledigte Task ist noch kein erreichtes Ziel.
• Halte dein Team schlank und stark. Mitarbeiterzahl ist keine Trophäe. Prüfe Prozesse und Automatisierungsmöglichkeiten, bevor du reflexartig die nächste Stelle ausschreibst.
• Führe regelmäßig. Warte mit Gesprächen nicht, bis Leistung oder Stimmung kippen. Operative Abstimmung und persönliche Entwicklung brauchen beide ihren Platz.
• Sprich mit deinen Kund:innen. Victoria empfiehlt, Top-Kund:innen direkt nach Zufriedenheit, Verbesserungen und Zahlungsbereitschaft zu fragen. KI und Online-Recherche helfen bei der Vorbereitung, ersetzen aber nicht das Gespräch.

Mein Fazit

Mein wichtigstes Learning ist keine neue Wachstumstaktik: Bevor du mehr Menschen einstellst, prüfe, ob dein bestehendes Team überhaupt selbstständig entscheiden und wirksam arbeiten kann.

Klarheit allein reicht dabei nicht. Gründer:innen müssen Verantwortung auch tatsächlich abgeben, statt sie zu delegieren und bei der nächsten Gelegenheit wieder an sich zu ziehen.

Was diese Unabhängigkeit für einen späteren Unternehmensverkauf bedeutet, folgt in Teil drei.

Bis dann und bleib souverän.

Ben

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